Value Proposition Canvas: Was der Kunde braucht, neben das stellen, was Sie anbieten
Man kann das Gefühl haben, ein gutes Produkt gebaut zu haben, doch wenn es nicht beantwortet, womit der Kunde wirklich zu kämpfen hat und was er wirklich will, wird es nicht gewählt. Das Value Proposition Canvas (VPC) stellt das Kundenprofil, das beschreibt, was der Kunde erledigen will und was ihn stört, neben die Wertekarte, die beschreibt, was Sie anbieten, damit Sie prüfen können, ob beides zusammenpasst. Dieser Leitfaden erklärt, was in beide Hälften gehört, wie man die Passung prüft, wie das VPC mit BMC, Jobs to Be Done und 3C zusammenspielt und welche Fehler häufig sind – mit einem kleinen erfundenen Beispiel.
In einer Zeile: Die Probleme des Kunden neben den Wert stellen, den Sie bieten
Das Value Proposition Canvas (VPC) ist ein Rahmen, der das Kundenprofil, das beschreibt, was der Kunde erledigen will und was ihn stört, neben die Wertekarte stellt, die den angebotenen Wert beschreibt, und prüft, ob beides zusammenpasst. Es dient als Werkzeug, um die Kundensegmente und Wertangebote auf der rechten Seite des Business Model Canvas (BMC) genauer zu betrachten.
Es wurde von Alexander Osterwalder entwickelt und im Buch Value Proposition Design von 2014 systematisiert, das er gemeinsam mit Yves Pigneur, Greg Bernarda und Alan Smith geschrieben hat. Das Canvas ist © Strategyzer AG (strategyzer.com). Für die eigene Arbeit darf es frei genutzt werden; es zu verändern oder in Software einzubauen, erfordert die Erlaubnis von Strategyzer.
Die Erklärungen und das Beispiel in diesem Leitfaden sind in unseren eigenen Worten geschrieben; die Originalgrafik haben wir nicht übernommen. Wenn Sie die Originalgrafik selbst verwenden möchten, beachten Sie die Nutzungsrichtlinien von Strategyzer.
Das Kundenprofil: Aufgaben, Probleme und Nutzen
Im Kundenprofil halten Sie drei Dinge zu einem bestimmten Kundensegment fest. Grenzen Sie zuerst die Frage „Wer ist dieser Kunde?“ auf einen Kunden ein und schreiben Sie dann.
- Kundenaufgaben (Jobs): was der Kunde im Alltag erledigen will und welche Probleme er lösen möchte (nicht nur funktionale, auch solche, die mit Gefühlen und mit der Wahrnehmung durch andere zu tun haben)
- Probleme (Pains): was bei dieser Aufgabe stört: Ärger, Sorgen, Misserfolge und Hindernisse
- Nutzen (Gains): die Ergebnisse, die der Kunde wünscht, und was ihn freuen würde (nicht nur die unverzichtbaren Ergebnisse, auch angenehme Überraschungen, die die Erwartung übertreffen)
Eine natürliche Reihenfolge ist: erst die Aufgaben, dann Probleme und Nutzen. Wenn Sie jede Liste so sortieren, dass das Wichtigste oben steht, sehen Sie leichter, wo der Wert hingehört. Die Denkweise von Jobs to Be Done hilft, diese Kundenaufgaben zu vertiefen.
Die Wertekarte: Produkte, Problemlöser und Nutzenstifter
In der Wertekarte halten Sie in drei Teilen fest, was Sie anbieten. Schreiben Sie mit dem Ziel, die Punkte des Kundenprofils einzeln zu beantworten.
- Produkte und Dienstleistungen: was Sie tatsächlich anbieten (Sachen, Dienstleistungen, Funktionsbündel)
- Problemlöser (Pain Relievers): wie Sie die Probleme des Kunden verringern oder beseitigen
- Nutzenstifter (Gain Creators): wie Sie den Nutzen, den der Kunde wünscht, erzeugen oder steigern
Wenn Sie mit der Liste der Produkte und Dienstleistungen beginnen, wird daraus leicht eine Funktionsliste. Die Wertekarte wird brauchbarer, wenn Sie zuerst auf Probleme und Nutzen des Kunden schauen und als Antwort darauf schreiben.
Die Passung: Prüfen, ob beide Seiten zusammenhängen
Passung (Fit) ist der Zustand, in dem die Problemlöser und Nutzenstifter der Wertekarte die wichtigen Probleme und den wichtigen Nutzen des Kundenprofils tatsächlich beantworten.
Zum Prüfen gehen Sie Probleme und Nutzen einzeln durch und ziehen eine Linie zum Problemlöser oder Nutzenstifter, der darauf antwortet. Punkte, die sich nicht verbinden lassen, sind Probleme oder Nutzen, die noch unbeantwortet sind. Umgekehrt sind Problemlöser oder Nutzenstifter, die mit nichts verbunden sind, vielleicht Dinge, die der Kunde gar nicht verlangt.
Dass sich eine Linie ziehen lässt, heißt aber nicht, dass Kunden es auch so empfinden. Was Sie zeichnen, ist eine Hypothese; prüfen Sie sie deshalb an dem, was Kunden sagen.
Ein kleines Beispiel: Fahrradreparatur vor Ort (erfunden)
Dieses Beispiel ist zur Veranschaulichung erfunden. Stellen Sie sich ein kleines Fahrradgeschäft vor, das einen Reparaturservice erwägt, der zum Kunden kommt. Das Kundensegment bilden „Menschen, die täglich mit dem Fahrrad zur Arbeit oder zur Schule fahren“.
- Kundenaufgaben: das Fahrrad weiter für die täglichen Wege nutzen; es reparieren lassen, wenn es kaputtgeht
- Probleme: keine Zeit, es in ein Geschäft zu bringen; Schwierigkeiten, unterwegs zu sein, bis es repariert ist; Sorge, weil die Kosten vorher nicht bekannt sind
- Nutzen: dass es ohne Aufwand repariert wird; danach beruhigt fahren zu können
- Produkte und Dienstleistungen: ein Reparaturservice, der zu Hause oder am Arbeitsplatz vorbeikommt; eine Nachricht mit dem Kostenvoranschlag vor der Arbeit
- Problemlöser: das Fahrrad muss nicht gebracht werden; den Preis vor Arbeitsbeginn nennen
- Nutzenstifter: nach der Reparatur eine Notiz mit dem Prüfergebnis übergeben, damit sie sicher losfahren können
In diesem Beispiel lässt sich eine Linie von „keine Zeit, es zu bringen“ zum Service vor Ort ziehen und von „Sorge wegen der Kosten“ zum Kostenvoranschlag vorab. Für „Schwierigkeiten, unterwegs zu sein, bis es repariert ist“ gibt es dagegen noch keine Antwort. Solche Punkte zu finden, für die sich keine Linie ziehen lässt, ist genau der Zweck des VPC.
Das Beispiel ist zur Veranschaulichung erfunden; es ist kein echter Laden und enthält keine echten Zahlen. Zeichnen Sie es in der Praxis in den Worten Ihrer eigenen Kunden neu.
Wie es mit BMC, Jobs to Be Done und 3C zusammenhängt
Das VPC ist ein Werkzeug, um einen Teil des BMC genauer zu betrachten, das die Gesamtgestalt eines Geschäfts zeichnet: die Kundensegmente und Wertangebote auf dessen rechter Seite. Die anderen Analysen haben andere Aufgaben.
- VPC: für ein Kundensegment prüfen, ob die Probleme und der Nutzen des Kunden zu Ihrem Angebot passen
- Business Model Canvas (BMC): die Gesamtgestalt des Geschäfts in neun Bausteinen auf einer Seite (das VPC vertieft dessen Kundensegmente und Wertangebote)
- Jobs to Be Done (JTBD): eine Denkweise, um die „Aufgabe“ zu finden, die der Kunde erledigt haben will (Material für die Kundenaufgaben im VPC)
- 3C-Analyse: Kunde, Wettbewerb und Unternehmen untersuchen, um das Umfeld zu lesen (Material für das Kundenprofil und dafür, wie Sie sich vom Wettbewerb unterscheiden)
Für die Kombination bietet sich ein natürlicher Ablauf an: den Kunden mit 3C und Jobs to Be Done verstehen, Kundenprofil und Wertekarte mit dem VPC abgleichen und das Festgelegte ins BMC zurückführen, um die Gesamtgestalt des Geschäfts zu zeichnen.
Häufige Fehler
Beim VPC hat man schnell das Gefühl, es „gezeichnet“ zu haben, sobald die Haftnotizen ausgefüllt sind. Das sind die üblichen Stolpersteine.
- Das Kundensegment nicht eingrenzen und ein Profil für „alle“ schreiben
- Probleme und Nutzen nur aus der eigenen Vorstellung schreiben, ohne sie mit Kunden zu prüfen
- Kundenaufgaben nur funktional denken und Gefühle sowie die Wahrnehmung durch andere übersehen
- Die Wertekarte zu einer Liste von Produktfunktionen machen, ohne sie mit den Problemen des Kunden zu verbinden
- Die Punkte nicht nach Wichtigkeit ordnen, sodass alles gleich schwer wiegt
- Beide Seiten ausfüllen, ohne sie mit Linien zu verbinden
Das Gegenmittel: auf ein Kundensegment eingrenzen, in den Worten schreiben, die Kunden benutzt haben, nach Wichtigkeit ordnen und beide Seiten mit Linien verbinden, um die Lücken zu finden. Was Sie zeichnen, ist nur eine Hypothese: Zeichnen Sie es so oft neu, wie es nötig ist.
Die Nutzung auf unserer Website: Es gibt keinen eigenen VPC-Bildschirm
Unsere Website hat keinen eigenen VPC-Bildschirm. Als Material, um über das Kundenprofil nachzudenken, kommt der 3C-Bildschirm (Kunde, Wettbewerb, Unternehmen) am nächsten. Notieren Sie dort zuerst die Probleme des Kunden, die Wettbewerber und die eigenen Stärken und übertragen Sie den Inhalt dann auf Ihr eigenes Canvas.
Danach prüfen Sie mit der SWOT die Schwachstellen und äußeren Veränderungen dessen, was Sie gezeichnet haben, zerlegen die Themen mit MECE und machen daraus mit OKRs umsetzbare Ziele. Diesen Ablauf verkettet unser Strategie-Cockpit auf einem einzigen Bildschirm. Alles, was Sie eingeben, wird nur auf Ihrem Gerät gespeichert (nichts wird an unsere Server gesendet). Den KI-Entwurf können Sie in der SWOT kostenlos mit Ihrem eigenen API-Schlüssel (BYOK) testen; ein einmaliger Kauf für $9.90 schaltet die KI in allen Frameworks frei.
FAQ
Was ist das Value Proposition Canvas (VPC)?
Es ist ein Rahmen, der das Kundenprofil (Aufgaben, Probleme und Nutzen) neben die Wertekarte (Produkte und Dienstleistungen, Problemlöser und Nutzenstifter) stellt und prüft, ob beides zusammenpasst.
Womit fange ich an, mit dem Kundenprofil oder der Wertekarte?
Beginnen Sie mit dem Kundenprofil. Wenn Sie zuerst Aufgaben, Probleme und Nutzen des Kunden aufschreiben und dann die Wertekarte als Antwort darauf, wird sie seltener zu einer Funktionsliste.
Wie unterscheidet sich das VPC vom Business Model Canvas (BMC)?
Das BMC zeichnet die Gesamtgestalt eines Geschäfts in neun Bausteinen, das VPC ist ein Werkzeug, um dessen Kundensegmente und Wertangebote genauer zu betrachten. Was Sie im VPC festlegen, führen Sie ins BMC zurück.
Wie nutze ich das VPC zusammen mit Jobs to Be Done (JTBD)?
Jobs to Be Done ist eine Denkweise, um die Aufgabe zu finden, die der Kunde erledigt haben will, und liefert Material für die Kundenaufgaben im VPC. Das VPC ist der Rahmen, um zu prüfen, ob das Ergebnis zu Ihrem Angebot passt.
Wer hat das Value Proposition Canvas vorgeschlagen?
Es wurde von Alexander Osterwalder (Strategyzer) entwickelt und im Buch Value Proposition Design von 2014 (Osterwalder, Pigneur, Bernarda, Smith) systematisiert. Das Canvas ist © Strategyzer AG; für die eigene Arbeit darf es frei genutzt werden, Änderungen oder der Einbau in Software erfordern aber Erlaubnis.
Weitere Leitfäden
- SWOT-Analyse erstellen — Kompletter Leitfaden mit Kreuz-SWOT (TOWS)
- OKR schreiben — Praxisleitfaden mit Beispielen
- 3C-Analyse erstellen — Kunde, Wettbewerb, Unternehmen
- Was ist MECE? — Probleme ohne Lücken und Überschneidungen zerlegen
- Die TOWS-Matrix (Kreuz-SWOT) anwenden — vier Quadranten in Strategie verwandeln
- Strategie-Frameworks erklärt — 3C, SWOT, TOWS, MECE und OKRs zusammen nutzen
- KPI vs. OKR — der Unterschied, wann man was nutzt und wie man beide verbindet
- Strategie in Umsetzung verwandeln — PDCA fahren und die täglichen Zahlen verfolgen (mit Baton Board)
- Strategie-Frameworks nach Branche — 3C→SWOT→OKR-Beispiele für vier Geschäftstypen
- Die Grenzen der SWOT-Analyse — und wie man sie ergänzt
- Was ist die PEST-Analyse? Das Makroumfeld lesen und mit der SWOT verbinden
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- Was ist die Wertketten-Analyse? Interne Aktivitäten zerlegen und die SWOT speisen
- Was ist die Ansoff-Matrix? Einen Wachstumspfad nach Produkt × Markt wählen und die OKR speisen
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- Wie wählt man ein Strategie-Framework — welches, und wann
- Was ist die BCG-Matrix (PPM)? Ressourcen auf mehrere Geschäfte in vier Quadranten verteilen
- Was ist Jobs to Be Done (JTBD)? Die „Aufgabe“ finden, die Ihr Kunde erledigt haben will
- Balanced Scorecard (BSC): vier Perspektiven und eine Strategy Map
- Business Model Canvas (BMC): neun Bausteine auf einer Seite
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3C → SWOT → Kreuz-SWOT → MECE → OKR auf einem Bildschirm. Es gibt keinen eigenen VPC-Bildschirm, aber Sie können beim 3C-Bildschirm beginnen, auf dem Sie Kunden, Wettbewerber und eigene Stärken notieren, das Gezeichnete prüfen und es bis zu Zielen mit messbaren Ergebnissen weiterführen. Strategiedaten bleiben auf Ihrem Gerät; der KI-Entwurf in der SWOT ist kostenlos (eigener API-Schlüssel — BYOK).
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