商业模式画布 — 用九个模块，把生意的运作方式画在一张图上

2026-09-26 · Norolu Frameworks · 约6分钟阅读

生意的点子在脑子里往往显得很通顺，可一旦写成文字，“卖给谁、卖什么、怎么送到、怎么赚钱”里常常缺了一块。商业模式画布（BMC）把商业模式拆成九个模块，画在一张图上，用来检查各部分是否连得起来。本指南用一个虚构的小例子，讲解九个模块的含义、绘制顺序、与 3C、SWOT、价值链的分工，以及常见错误。

一句话说明 — 用“九个模块”把商业模式画在一张图上

商业模式画布（Business Model Canvas，BMC）是一个框架：把企业“为谁创造什么价值、怎样送达、怎样赚钱”拆成九个模块，画在同一张图上。和文字版的商业计划书不同，整体一眼就能看完，各模块是否衔接得上也一目了然。

它由亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）与伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）提出，凭借 2010 年出版的《商业模式新生代》（Business Model Generation）广为人知。画布本身由 Strategyzer 公司以知识共享 CC BY-SA 3.0 Unported 许可发布。

另外，本指南对九个模块的说明和示例都是本站用自己的话写成的，没有转载原图。若要使用原图本身，请遵守上述出处与许可条款。

九个模块 — 右侧是“客户一侧”，左侧是“实现一侧”

九个模块分别对应下面的问题。价值主张位于图的中央，右侧是面向客户的模块，左侧是把它实现出来的模块，下方则是钱（成本与收入）。

• 客户细分：为谁创造价值？（例：有某种具体烦恼的一群人）
• 价值主张：替这些人解决什么问题，提供什么价值？
• 渠道通路：通过什么途径让他们知道并拿到这份价值？（例：门店、网站、口碑推荐）
• 客户关系：与客户保持什么样的往来？（例：面对面咨询、自动化提示、社群）
• 收入来源：客户为什么付钱、怎么付？（例：一次性销售、月费、佣金）
• 核心资源：要实现价值主张，不可缺少的人、物、技术、知识和资金是什么？
• 关键业务：要实现价值主张，必须特别做好的活动是什么？
• 重要伙伴：自己做不到的部分，与谁合作来补上？
• 成本结构：让整套运作转起来，主要要花哪些钱？

右侧（客户细分、客户关系、渠道通路、收入来源）讲的是“把价值送给谁、怎么赚钱”，左侧（核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构）讲的是“怎样把它做出来”。把下方的收入来源和成本结构对照着看，就能大致判断这套运作能不能成立。

绘制顺序 — 先从客户和价值主张开始

顺序没有硬性规定，但多数情况下，从“客户细分”和“价值主张”开始最好画。因为不先确定要解决谁的什么问题，渠道、收入和左侧的模块就定不下来。

想深挖客户的问题，可以借助“待办任务”理论（Jobs to Be Done）的思路。先把客户“想完成的事”说清楚，价值主张就不容易变成功能清单。

客户一侧定下来之后，依次填渠道通路、客户关系、收入来源，最后再转向左侧（核心资源、关键业务、重要伙伴）和成本结构。边填边回头修改前面的模块是常态，不要指望一次画完。

一个小例子 — 自家烘焙咖啡豆的订阅（虚构）

这是为说明而虚构的例子。假设一家小型自家烘焙店要推出咖啡豆订阅。

• 客户细分：想在家喝到好咖啡，却不知道怎么挑豆子的人
• 价值主张：按口味挑选、刚烘焙好的豆子按固定间隔送到，不用再为选豆发愁
• 渠道通路：店铺自己的网页，以及店里的当面交流
• 客户关系：一开始先问口味，再根据收到豆子后的反馈调整下一次的内容
• 收入来源：订阅的月费，以及单品的追加购买
• 核心资源：烘焙技术、烘焙机、客户口味的记录
• 关键业务：按订单烘焙、包装与发货、询问口味
• 重要伙伴：生豆供应商、快递公司
• 成本结构：生豆采购、烘焙用的水电燃料、包装材料、运费、自己的工时

在这个例子里，从“不想为选豆发愁”这一客户问题（价值主张），推出了“询问口味”的客户关系、“按订单烘焙”的关键业务，以及支撑它们的技术与记录（核心资源）。像这样检查右侧和左侧能不能连成线，正是画布的用武之地。

这个例子是为说明而虚构的，不是真实的店铺，也没有真实数字。实际使用时，请用自己生意的语言重新画一遍，让各模块看得出是连在一起的。

与 3C、SWOT、价值链的分工

BMC 是“把商业运作的整体面貌当作假设画出来”的工具。其他分析更适合用来收集材料、做检查、深挖局部。

• BMC：用九个模块把商业运作的整体面貌画在一张图上
• 3C 分析：研究客户、竞争对手和自身，读懂环境（是思考客户细分与价值主张的材料）
• SWOT 分析：梳理优势、劣势、机会与威胁，检查画出来的运作是否契合环境
• 价值链：拆解自身的活动，看价值在哪里产生（是深挖关键业务的材料）

如果要组合使用，自然的顺序是：先用 3C 梳理客户、竞争对手和自身，再用 BMC 把运作画在一张图上，接着用 SWOT 检查薄弱处和外部变化，最后用价值链把关键业务再细看一遍。进入执行阶段后，用 KPI 和 OKR 衡量进度。

常见错误

BMC 光是把便利贴贴满就会让人有“画完了”的错觉，所以很容易只做出一个整齐的样子就收工。下面列出常见的坑。

• 只是把九个模块填满，不去检查模块之间是否衔接
• 客户细分太宽（“所有人”“大家”），价值主张打不动任何人
• 价值主张只是功能和特点的罗列
• 收入来源和成本结构留空，不看究竟能不能赚钱
• 没有向客户求证，就把画出来的假设当成事实往下推
• 照抄范例图，不换成自己生意的语言

对策很简单：把客户细分收窄到具体的一类人，把价值主张说成“对那类人烦恼的回答”，并检查右侧和左侧能不能连成线。画出来的只是假设，请拿去对照客户的反馈，反复重画。

在本站怎么用 — 没有 BMC 专用界面

本站没有 BMC 专用界面。想思考画布右侧（客户细分与价值主张）时，最接近的是 3C（客户、竞争对手、自身）界面。先在 3C 里写出客户、竞争对手和自身的强项，再把内容誊到手边的画布上，会更顺手。

之后，用 SWOT 检查画出来的运作有什么弱点、外部有什么变化，用 MECE 拆分论点，再用 OKR 变成可以执行的目标——这一整套流程，可以在本站的战略驾驶舱里一屏连起来运转。你输入的所有数据只保存在你的设备中（绝不会发送到我们的服务器）。在 SWOT 可用你自己的 API 密钥（BYOK）免费试用 AI 起草；一次性支付 $9.90 即可在全部框架中解锁 AI。

FAQ

商业模式画布（BMC）是什么？

它是把企业“为谁提供什么价值、怎样送达、怎样赚钱”，拆成客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构九个模块，画在一张图上的框架。目的是让你一眼检查各部分是否衔接。

九个模块应该按什么顺序填？

没有固定顺序。多数情况下，从客户细分和价值主张开始最好画。确定了要解决谁的什么问题之后，渠道通路、客户关系、收入来源，以及左侧的模块也更容易确定。边填边回头修改前面的模块完全没问题。

BMC 和 3C、SWOT、价值链怎么分工？

BMC 是画出商业运作整体面貌的工具。3C 用来读懂环境，SWOT 用来检查优势、劣势、机会与威胁，价值链用来拆解自身的活动，它们都可以为画 BMC 提供材料，或用来检查画好的 BMC。

BMC 可以代替商业计划书吗？

不能。BMC 是用一张图看清商业运作、并把它当作假设来验证的工具。资金计划、数字预测之类更详细的计划，仍需另外准备。

商业模式画布是谁提出的？

由亚历山大·奥斯特瓦德与伊夫·皮尼厄提出。凭借 2010 年出版的《商业模式新生代》（Business Model Generation）广为人知，画布由 Strategyzer 公司以 CC BY-SA 3.0 Unported 许可发布。

其他指南

• SWOT分析怎么做 — 含交叉SWOT(TOWS)的完整指南
• OKR怎么写 — 用实例讲解Objective与关键结果的写法
• 3C分析怎么做 — 用实例整理顾客·竞争对手·自身，衔接到SWOT
• MECE是什么 — 把问题「不重不漏」拆解的方法
• 交叉SWOT（TOWS矩阵）怎么做 — 把四象限变成「能执行的战略」
• 经营框架总览 — 把 3C、SWOT、TOWS、MECE、OKR 串起来用
• KPI 与 OKR 的区别 — 如何使用，以及如何把两者连起来
• 把战略变成"执行" — 如何运转 PDCA 与日常追踪（交给 Baton Board）
• 分行业的战略框架用法 — 用四个行业看 3C→SWOT→OKR 实例
• SWOT分析的局限与补足方法 — 告别"列完就完"
• 什么是PEST分析？ 读懂宏观环境，接入SWOT的"机会·威胁"
• 什么是波特五力分析？ 用五种力量读懂行业的"赚钱结构"
• 什么是价值链分析？ 拆解内部活动，接入SWOT的"优势·劣势"
• 什么是安索夫矩阵？ 用产品×市场选择成长路径，接入OKR
• 什么是逻辑树 — 把问题一层层拆解的方法（What/Why/How）
• VRIO分析是什么？ 用四个问题评估内部资源，选出SWOT的"优势"
• STP营销分析是什么？ 三步收窄市场，决定"服务谁"
• 经营框架怎么选 — 该用哪个、何时用
• BCG矩阵（PPM）是什么？ 用四象限决定多项事业的资源分配
• JTBD（用户目标理论）是什么？ 找到顾客想"完成的任务"
• 平衡计分卡（BSC）是什么 — 用四个维度和战略地图衡量战略

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