Balanced Scorecard: meça a estratégia por quatro perspectivas, não só pelas finanças
Se você olha um negócio apenas pelos números financeiros, só consegue reagir depois que os resultados chegam. O Balanced Scorecard (BSC) divide a estratégia em quatro perspectivas — financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento — para que você mantenha objetivos e indicadores em equilíbrio. Este guia percorre as quatro perspectivas, o mapa estratégico que liga os objetivos por causa e efeito, como pensar a escolha de KPIs, como o BSC se encaixa com KPIs e OKRs e os erros comuns, usando um pequeno exemplo fictício.
Em uma linha: traduza a estratégia em objetivos e indicadores de quatro perspectivas
O Balanced Scorecard (BSC) é um framework que divide a estratégia de uma organização em quatro perspectivas — financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento — e coloca objetivos e indicadores em cada uma, para acompanhar o andamento da estratégia.
Foi proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton, ficou amplamente conhecido pelo artigo deles de 1992 na Harvard Business Review e foi apresentado de forma sistemática no livro de 1996. A ideia do mapa estratégico veio depois.
A preocupação inicial era que os números financeiros, sozinhos, chegam tarde demais. Receita e lucro são o resultado de ações passadas; se você persegue só resultados, age tarde. O BSC coloca outras perspectivas ao lado da financeira para que você veja também as condições que levam aos resultados.
As quatro perspectivas: o que cada uma pergunta
Cada perspectiva corresponde a uma pergunta como as abaixo. Você não precisa preencher todas com o mesmo peso; coloque objetivos de acordo com a sua própria estratégia.
- Financeira: estamos entregando os resultados esperados do negócio? (p. ex., rentabilidade, crescimento)
- Clientes: os clientes que buscamos nos escolhem, estão satisfeitos e permanecem? (p. ex., retenção, indicações)
- Processos internos: quais operações precisam ser especialmente fortes para entregar valor aos clientes? (p. ex., rapidez de entrega, qualidade)
- Aprendizado e crescimento: como desenvolvemos pessoas, sistemas e conhecimento para sustentar isso? (p. ex., habilidades, ferramentas, hábitos de aprendizado)
O ponto-chave é colocar a perspectiva financeira no topo em uma empresa com fins lucrativos (uma organização sem fins lucrativos coloca no topo sua missão ou seus clientes) e tratar as outras três como as causas que produzem os resultados financeiros. Além disso, o BSC coloca quatro itens em cada perspectiva: objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Daí se passa direto ao mapa estratégico.
O mapa estratégico: desenhar como os objetivos causam uns aos outros
Um mapa estratégico liga, com setas de causa e efeito, os objetivos que você colocou nas quatro perspectivas. O fluxo básico vai de baixo para cima: aprendizado e crescimento melhoram os processos internos, que elevam a satisfação e a retenção dos clientes, o que por fim aparece nos resultados financeiros.
Desenhar as causas serve para não terminar com uma mera lista de indicadores. Teste se você consegue explicar, com uma única linha, por que melhorar este objetivo deveria melhorar aquele. Uma linha que você não consegue explicar indica que a hipótese por trás da sua estratégia ainda é fraca.
Veja um pequeno exemplo (uma escola de reforço fictícia).
- Aprendizado e crescimento: os professores aprendem um roteiro para ouvir as preocupações de cada aluno numa conversa individual
- Processos internos: no primeiro mês após a matrícula, sempre fazer uma conversa individual e montar um plano de estudos
- Clientes: os pais sentem que "cuidam mesmo do meu filho" e mantêm a matrícula
- Financeira: mais alunos permanecem e a receita se estabiliza
Este exemplo é inventado, só para ilustrar. Na prática, redesenhe-o com as palavras do seu próprio negócio, de modo que cada seta faça sentido para você.
Escolher KPIs: pense na quantidade como "o que você consegue olhar e agir"
Definidos os objetivos, escolha os indicadores (KPIs) que mostram o progresso de cada um. O importante não é acrescentar mais indicadores, mas escolher, para cada objetivo, um indicador do qual você possa dizer "se isto se moveu, o objetivo se moveu".
Não existe um número certo fixo. Como forma de pensar, fique com uma quantidade que caiba numa tela e permita a quem olha decidir o que fazer. Limite cada perspectiva a poucos indicadores e não deixe o total crescer demais. Com indicadores demais, as pessoas param de olhar qualquer um deles.
Ajuda misturar indicadores que descrevem resultados (indicadores de resultado, ou defasados) com indicadores que se movem antes dos resultados (indicadores antecedentes). Na escola acima, a retenção é um resultado, enquanto a proporção de conversas do primeiro mês realmente realizadas é um indicador que se move antes. Os indicadores antecedentes dão mais margem para agir.
Como difere de KPIs e OKRs, e como combiná-los
O BSC é um framework para medir a estratégia (uma estrutura). Os KPIs são os indicadores individuais colocados dentro dele, e os OKRs são objetivos e resultados ambiciosos com os quais você se compromete por um período. Os três não competem; cumprem funções diferentes.
- BSC: o framework geral que organiza a estratégia em quatro perspectivas e vínculos de causa e efeito
- KPI: os indicadores que você coloca sob cada objetivo do BSC e continua acompanhando
- OKR: os objetivos ambiciosos e resultados-chave em que você se concentra por um período
Para combiná-los, desenhe o quadro completo e suas causas com o BSC, acompanhe a saúde de cada perspectiva com KPIs e destaque como OKR aquilo que você mais quer mudar neste período. Veja também nossos guias sobre KPI vs OKR e sobre como escrever OKRs.
Erros comuns
O BSC é fácil de errar se você apenas preenche o formulário. Estes são os tropeços habituais.
- Preencher as quatro perspectivas e parar (os objetivos ficam lado a lado, sem ligação de causa e efeito)
- Indicadores demais, e ninguém olha o conjunto
- Voltar sem perceber a olhar só os números financeiros
- O indicador vira o objetivo, e crescem os comportamentos voltados a fazer o número parecer bom
- Montar uma vez e nunca atualizar, mesmo depois que a estratégia muda
- Parar num diagrama da diretoria que nunca chega ao trabalho do dia a dia
O remédio é simples: confira se você consegue explicar o "porquê" de cada seta, reduza os indicadores e revise-os regularmente. Começar pequeno e ajustar no caminho dura mais.
Do design à operação: decomponha em objetivos e depois acompanhe dia a dia
Os objetivos e indicadores do BSC nascem de entender o ambiente. Leia o ambiente com o 3C (Cliente, Concorrência, Companhia), organize com a SWOT, derive estratégia com a SWOT cruzada (TOWS) e decomponha os temas com o MECE (sem lacunas nem sobreposições) — só então você consegue aterrissar objetivos e KPIs nas quatro perspectivas, e os OKRs deste período.
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FAQ
O que é o Balanced Scorecard (BSC)?
É um framework que divide a estratégia em quatro perspectivas — financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento — e coloca objetivos e indicadores em cada uma para acompanhar o andamento da estratégia. Seu propósito é olhar não só os resultados financeiros, mas também as condições que levam a eles.
Preciso preencher as quatro perspectivas?
Não com o mesmo peso. Coloque objetivos nas perspectivas de que a sua estratégia precisa. Mas confira se você não ficou desequilibrado para só finanças ou só clientes, e se as linhas de causa e efeito realmente se conectam.
Quantos KPIs devo definir?
Não há uma resposta certa fixa. Uma boa forma de pensar é ficar com uma quantidade que caiba numa tela e permita a quem olha decidir o que fazer. Limitar cada perspectiva a poucos indicadores, em vez de alongar a lista, faz com que as pessoas realmente olhem e ajam.
Como uso juntos o BSC, os KPIs e os OKRs?
O BSC é o framework geral que organiza a estratégia em quatro perspectivas e vínculos causais, os KPIs são os indicadores que ficam sob ele e que você continua acompanhando, e os OKRs são os objetivos e resultados em que você se concentra por um período. Uma combinação natural é desenhar o quadro com o BSC, acompanhar a saúde com KPIs e transformar em OKR o que você mais quer mudar neste período.
Quem criou o Balanced Scorecard?
Foi proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton. Ficou amplamente conhecido pelo artigo de 1992 na Harvard Business Review e foi apresentado de forma sistemática no livro de 1996. A ideia do mapa estratégico foi acrescentada depois.
Outros guias
- Como fazer uma análise SWOT (FOFA) — Guia completo com SWOT cruzada (TOWS)
- Como escrever OKRs — Guia prático com exemplos
- Como fazer uma análise 3C — Cliente, Concorrência, Companhia
- O que é MECE? — Decompor qualquer problema sem lacunas nem sobreposições
- Como usar a matriz TOWS (SWOT cruzada) — transforme quatro quadrantes em estratégia
- Frameworks de estratégia explicados — use 3C, SWOT, TOWS, MECE e OKRs juntos
- KPI vs OKR — a diferença, quando usar cada um e como conectá-los
- Transforme estratégia em execução — Como rodar o PDCA e acompanhar os números do dia a dia (com o Baton Board)
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