Balanced Scorecard : mesurez la stratégie selon quatre perspectives, pas seulement la finance
Si vous regardez une entreprise uniquement à travers ses chiffres financiers, vous ne pouvez réagir qu'une fois les résultats arrivés. Le Balanced Scorecard (BSC, ou tableau de bord prospectif) découpe la stratégie en quatre perspectives — financière, clients, processus internes, et apprentissage et croissance — afin que vous teniez objectifs et indicateurs en équilibre. Ce guide passe en revue les quatre perspectives, la carte stratégique qui relie les objectifs par cause et effet, la façon de penser le choix des KPI, l'articulation du BSC avec les KPI et les OKR, et les erreurs courantes, à l'aide d'un petit exemple fictif.
En une ligne : traduire la stratégie en objectifs et indicateurs selon quatre perspectives
Le Balanced Scorecard (BSC) est un cadre qui découpe la stratégie d'une organisation en quatre perspectives — financière, clients, processus internes, et apprentissage et croissance — et place des objectifs et des indicateurs sous chacune, afin de suivre l'avancement de la stratégie.
Il a été proposé par Robert S. Kaplan et David P. Norton, s'est fait largement connaître par leur article de 1992 dans la Harvard Business Review, et a été exposé de façon systématique dans leur livre de 1996. L'idée de la carte stratégique est venue plus tard.
Le souci de départ était que les chiffres financiers seuls arrivent trop tard. Le chiffre d'affaires et le bénéfice sont le résultat d'actions passées : si vous ne poursuivez que les résultats, vous agissez tard. Le BSC place d'autres perspectives aux côtés de la finance pour que vous voyiez aussi les conditions qui mènent aux résultats.
Les quatre perspectives : ce que chacune demande
Chaque perspective correspond à une question comme celles ci-dessous. Il n'est pas nécessaire de toutes les remplir avec le même poids ; placez les objectifs selon votre propre stratégie.
- Financière : livrons-nous les résultats que l'on attend de l'entreprise ? (p. ex. rentabilité, croissance)
- Clients : les clients que nous visons nous choisissent-ils, sont-ils satisfaits et restent-ils ? (p. ex. fidélisation, recommandations)
- Processus internes : quelles opérations doivent être particulièrement solides pour apporter de la valeur aux clients ? (p. ex. rapidité de livraison, qualité)
- Apprentissage et croissance : comment développons-nous les personnes, les systèmes et les connaissances pour tenir dans la durée ? (p. ex. compétences, outils, habitudes d'apprentissage)
L'essentiel est de placer la perspective financière en haut dans une entreprise à but lucratif (une organisation à but non lucratif place en haut sa mission ou ses clients) et de traiter les trois autres comme les causes qui produisent les résultats financiers. Le BSC place en outre quatre éléments sous chaque perspective : objectifs, indicateurs, cibles et initiatives. On passe ainsi directement à la carte stratégique.
La carte stratégique : dessiner comment les objectifs se causent les uns les autres
Une carte stratégique relie par des flèches de cause à effet les objectifs que vous avez placés dans les quatre perspectives. Le flux de base va du bas vers le haut : l'apprentissage et la croissance améliorent les processus internes, qui renforcent la satisfaction et la fidélisation des clients, ce qui se traduit finalement en résultats financiers.
Dessiner les causes sert à ne pas s'arrêter à une simple liste d'indicateurs. Vérifiez que vous pouvez expliquer, en une seule ligne, pourquoi l'amélioration de cet objectif devrait améliorer celui-là. Une ligne que vous ne savez pas expliquer signale que l'hypothèse derrière votre stratégie reste fragile.
Voici un petit exemple (une école de soutien scolaire fictive).
- Apprentissage et croissance : les enseignants apprennent une trame d'entretien pour écouter les préoccupations de chaque élève
- Processus internes : durant le premier mois après l'inscription, toujours mener un entretien individuel et établir un plan d'étude
- Clients : les parents ont le sentiment que " on s'occupe vraiment de mon enfant " et maintiennent l'inscription
- Financière : davantage d'élèves restent et les revenus se stabilisent
Cet exemple est inventé, à titre d'illustration. En pratique, redessinez-le avec les mots de votre propre activité, de sorte que chaque flèche ait du sens pour vous.
Choisir les KPI : pensez le nombre comme " ce que l'on peut regarder et sur quoi on peut agir "
Une fois les objectifs fixés, choisissez les indicateurs (KPI) qui montrent leur avancement. Ce qui compte n'est pas d'ajouter des indicateurs, mais de choisir, pour chaque objectif, quelque chose dont on peut dire " si cela a bougé, l'objectif a bougé ".
Il n'existe pas de nombre juste fixe. Comme façon de raisonner, gardez une quantité qui tient sur un écran et permet à celui qui regarde de décider quoi faire. Limitez chaque perspective à quelques indicateurs et ne laissez pas le total gonfler. Avec trop d'indicateurs, on cesse de les regarder.
Il est utile de mélanger des indicateurs qui décrivent des résultats (indicateurs retardés) et des indicateurs qui bougent avant les résultats (indicateurs avancés). Dans l'école ci-dessus, la fidélisation est un résultat, tandis que la part des entretiens du premier mois réellement tenus est un indicateur qui bouge plus tôt. Les indicateurs avancés laissent plus de marge pour agir.
En quoi il diffère des KPI et des OKR, et comment les associer
Le BSC est un cadre pour mesurer la stratégie (une structure). Les KPI sont les indicateurs individuels placés à l'intérieur, et les OKR sont des objectifs et des résultats ambitieux auxquels vous vous engagez pour une période. Les trois ne se font pas concurrence ; ils remplissent des rôles différents.
- BSC : le cadre d'ensemble qui organise la stratégie en quatre perspectives et liens de cause à effet
- KPI : les indicateurs que vous placez sous chaque objectif du BSC et que vous continuez à surveiller
- OKR : les objectifs ambitieux et résultats clés sur lesquels vous vous concentrez pendant une période
Pour les associer, dessinez le tableau d'ensemble et ses causes avec le BSC, surveillez la santé de chaque perspective avec des KPI, et isolez en OKR ce que vous voulez le plus changer sur cette période. Voir aussi nos guides sur KPI et OKR et sur la façon d'écrire des OKR.
Erreurs courantes
Le BSC se rate facilement si l'on se contente de remplir le formulaire. Voici les écueils habituels.
- Remplir les quatre perspectives et s'arrêter là (les objectifs sont côte à côte, sans lien de cause à effet)
- Trop d'indicateurs, si bien que personne ne regarde l'ensemble
- Revenir insensiblement à ne surveiller que les chiffres financiers
- L'indicateur devient l'objectif, et les comportements visant à embellir le chiffre se multiplient
- Le construire une fois et ne jamais le mettre à jour, même quand la stratégie change
- S'arrêter à un schéma de direction qui n'atteint jamais le travail quotidien
Le remède est simple : vérifiez que vous savez expliquer le " pourquoi " de chaque flèche, réduisez les indicateurs et révisez-les régulièrement. Commencer petit et ajuster en route tient plus longtemps.
De la conception à l'exploitation : décomposez en objectifs, puis suivez au quotidien
Les objectifs et indicateurs du BSC naissent de la compréhension de l'environnement. Lisez l'environnement avec le 3C (Client, Concurrence, Compagnie), organisez avec le SWOT, dérivez la stratégie avec le SWOT croisé (TOWS) et décomposez les enjeux avec MECE (sans lacune ni chevauchement) — c'est seulement là que vous pouvez aboutir à des objectifs et des KPI dans les quatre perspectives, et aux OKR de cette période.
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FAQ
Qu'est-ce que le Balanced Scorecard (BSC) ?
Le Balanced Scorecard (BSC, ou tableau de bord prospectif) est un cadre qui découpe la stratégie en quatre perspectives — financière, clients, processus internes, et apprentissage et croissance — et place des objectifs et des indicateurs sous chacune pour suivre l'avancement de la stratégie. Son but est de regarder non seulement les résultats financiers, mais aussi les conditions qui y mènent.
Faut-il remplir les quatre perspectives ?
Pas avec le même poids. Placez des objectifs dans les perspectives dont votre stratégie a besoin. Vérifiez toutefois que vous n'êtes pas déséquilibré vers la seule finance ou les seuls clients, et que les lignes de cause à effet se relient réellement.
Combien de KPI faut-il définir ?
Il n'y a pas de réponse juste fixe. Une bonne façon de raisonner est de garder une quantité qui tient sur un écran et permet à celui qui regarde de décider quoi faire. Limiter chaque perspective à quelques indicateurs, plutôt que d'allonger la liste, fait que l'on regarde et que l'on agit vraiment.
Comment associer le BSC, les KPI et les OKR ?
Le BSC est le cadre d'ensemble qui organise la stratégie en quatre perspectives et liens causaux, les KPI sont les indicateurs placés dessous que vous continuez à surveiller, et les OKR sont les objectifs et résultats sur lesquels vous vous concentrez pendant une période. Une association naturelle consiste à dessiner le tableau avec le BSC, surveiller la santé avec des KPI, et transformer en OKR ce que vous voulez le plus changer sur la période.
Qui a conçu le Balanced Scorecard ?
Il a été proposé par Robert S. Kaplan et David P. Norton. Il s'est fait largement connaître par leur article de 1992 dans la Harvard Business Review et a été exposé de façon systématique dans leur livre de 1996. L'idée de la carte stratégique a été ajoutée plus tard.
Autres guides
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- Comment faire une analyse 3C — Client, Concurrence, Compagnie
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